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  • 工作一年,你凭什么要一万底薪?
    工作一年,你凭什么要一万底薪? 时间 :2017-06-08

    有个朋友的公司在招亚马逊运营。HR前段时间面试了一个妹子,相关工作经验一年,业绩日出千单,要求底薪10K,提成另算。 但是这个主要销售和跟卖手机壳的妹子,却连大销量之下出了哪些爆款都说不清楚?更不要谈什么选品思路 ,定价策略,营销技巧······可想而知这个账号的日出千票绝不是她个人的能力!如果账号是她从0-1运营成长起来这当然很牛,但大部分所谓大卖家大公司团队出来的运营人员是一接手就是大账号,本身账号基础好,产品好,系统好,有FBA,还有稳定优势的供应链和平台资源作为强大支撑! 你的工资取决于你的能力,你的能力一定能匹配你的经历吗? 总是听到有人谈论最近又为老板挣了多少钱!就好像这个面试的妹子一样,一旦脱离公司的强大支撑和作业模式,他们究竟能够获得什么样的核心竞争力呢?是人脉网络还是复合技能?你凭什么认为你给老板挣了钱,而不是公司给你镀了金? 永远不要只看到眼前自己做的,看不到背后团队付出和环环相扣的重要性。 与其想着你为老板带来了什么?不如想想你能从这份工作中得到什么? 来深圳工作才两年,我的好朋友only已经换了三四份工作了,从4A广告公司的设计师到电商公司的美工,她的人生目标就是“工作轻松不加班”。她晚八点的时候发朋友圈说“刚刚到家,好累,加班真累”,而同时我看到微信上不断跳跃的修改意见和一堆待处理的事项,幽幽回复她“你可能要回家找个小学做美术老师了。” 在深圳有许多从不鼓吹加班的公司,我也认识许多高效有规划能力的人才,但是我在深圳从未见过不加班的从业者。当然,加班并不代表你工作就一定认真、负责,就能出业绩和成绩,但我们的态度是不是应该最少不拒绝加班,不拒绝有意义、有效率的加班。 为什么越来越多的公司更喜欢年轻的员工?或许就是因为他们更积极、更主动、他们有问不完的新问题和不断涌现新灵感,有做不完的工作和决不能拖到明天的事。 如果我们只是想成为职场老油条,在要求高底薪的同时一味享受更加安逸的生活,永远不主动去分析,去思考,去开拓,不管是跳槽是为了加薪还是求稳,总有一天别人的工资越来越高,工作效率越来越快;而你还是一成不变,随波逐流,抱怨连连。 跳槽,涨薪,再跳槽,再涨薪······这是大部分人的职场现状。我有一个学长曾告诉我:“如果你决定跳槽,你的工资涨幅应该在百分之三十以上,不然就毫无意义。” 难道工作换了好几份,工资升升降降都不如最初的薪资;你的跳槽就毫无意义吗? 同事晓宇,刚毕业的时候就职于某行业龙头公司,月薪5K+,双休不打卡,空闲时间很多;但他还是跳槽换了这份工作,工资低了,人也忙了,他的岗位琐碎事物特别多,有时候连轴转大半个月才能好好休息。他说:“那种一眼看到老的生活我已经过够了,来易启是因为我看好跨境电商的发展,希望能够拓展人脉,学习中提高自己的能力。” 如果你只看钱途,就有可能错过前途。 期望高薪不可怕,不想加班不可怕,跳槽也不可怕,可怕的是在每份工作结束和开始之前,在你提出种种要求之前,你从来没有找对过自己的方向,你从来没有制定目标,你从来没有想过未来的发展。 PS:老板刚刚跟我说——我给得起高薪,就希望你配得上你要的薪水。 (转自VIVI 易启电商学院)  ...

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  • 外贸企业管理 提升执行力是重中之重!
    外贸企业管理 提升执行力是重中之重! 时间 :2016-08-29

    有一句话,出来混总是要还的,牛皮吹的太大总是要破的!虽然放话出来的时候信心满满,并不认为是吹牛,但是你说了,却没有做到,在别人看来,就是吹牛了! 好吧,我承认,到现在的事实证明我吹牛了! 我吹的牛是什么?我要把拓博做成The Leader Of Food Machinery! 我吹的牛是,只要员工们按照我所说的认真执行,前途一片光明。 我吹的牛是,我推行的标准化文件和工作方法,绝对可以让一个员工迅速提升! 可是,我还是打算继续把这个牛吹下去,直到他变成现实!因为,我们的定位没错,思路没错,错在实施阶段,错在管理,错在用人! 其实写完这几个错之后,基本上否定了我这一年的工作了,既然是要反思,要警示,就全盘否定好了! 可是我偏偏又是一个不服软,固执己见的人,有几个问题已经是明摆的了,我会很肯定,很坦然的拿出来反思,祭奠,有几个问题还是要写出来,跟有经验的管理者探讨。 没人喜欢拿自己的事情天天出来说,写出来,只是因为有些疑问在心里自己无从解决,希望能够得到一些引导和捋顺。谢谢各位! 先说一句吧,这是后来加进去的,我前后带过三个团队,现在是第三个,前两个,一个是做供水设备,一个是做化工(第一次创业),都非常好,这两个团队我总共呆了九年,管理经验自问还是不欠缺的。但是面对着全新的领域,全新的人,有点小迷茫,想听听各位高见! 第一,管理的尺度问题 作为新公司,面对着新人,要创造一个好的环境,就千万不要相信什么自觉性,那是很扯淡的东西。 你可以人性化,但是一定是要有严格规章下的人性化。 人都有惰性,而制度松散是对惰性的放任,之所以有制度,就是因为人的本性中有太多负面的东西,如果任由这些东西发展,只会毁掉一个员工,当然也会带坏一个环境。 一个人由严格的环境适应松散的环境并不是很难,难的是舒服自由习惯了,突然要受管制,心里难免犯别扭,所以一上来就应该是严格的规章制度,规范每一个人的行为。 这个方面是2014年的最大失误,相信人性化可以感化他们,提供了几乎是最好的条件,依靠他们的积极性来推进事业的进展。这个直接带来的后果是后期的很多政策,或者好的方法无法切实的推广,总是有那么一些人在偷懒。虽然大部分人是愿意做好的,但是惰性的影响,还是会减弱战斗力! 这是一个很有意思的现象,很多员工,这里不光说我公司,都觉得自己很用功了,实际上,那是没有压力的用功,惰性总是在不经意中拿走很多时间,加上没有压力的作用,很多人就不会做规划,没有规划的忙碌,效率往往很低下! 好在,在下半年,制度化开始慢慢的推进,当然这个时候必然带来一定的负面影响,员工会认定管理层对他们的工作不满意才会高压,很多敏感的员工就会难以调节;而原来偷懒的员工就会想办法钻空子,或者找机会离开; 但是无论从任何角度来看,制度化都是一个好的方向,可惜,制度制定之后,要执行,要后期观察,要有最终的考核,这一方面又有了失误。 第二,管理的流程缺失,管理人员工作不到位,执行力缺失 后期的管理制度是很好的,真正的考虑到了施加压力又能保证员工的权利,保证了人性化。 制度,不光是包括管理制度,还包括了培训制度,例如公司一直做推行,也被很多公司所推崇的标准化文件。这套标准化文件我倾注了大量的心血,一点点地结合着行业特点整理而成,这些文件已经被无数人所证明是行之有效的! 整理完成,打印装订,执行。 一开始大家也是干劲十足,但是这些文件也是一些方法的集合而已,不可能是神丹妙药,立竿见影。当大家执行过程中遇到了障碍,或者执行了几次不成功的时候,内在的动力就会慢慢的减退。 这个在意料之中,新人,很多方法都不会用,或者使用不当,并不代表他们不尽力,当他们尽力了,却发现没什么效果的时候,自然会产生一定的怀疑,也就是执行力里面所说的内在动力开始减退,这个时候需要一个外在的推进力。 何为外在的推荐力,说白了就是标准化的后期跟踪与考核! 这个就是管理的流程,制度的制定,制度的实施,制度的后期反馈与考核! 我是制定者,我却没有精力去推动实施,更没有精力进行后期的考核,于是我设定了两个主管去监管。 问题来了,这两个主管都出现了问题,一个私事太多,没有精力保障,另外一个经验不足,而且性格方面缺陷严重:软弱! 于是我开始给他们两个各种培训,各种培养,各种手把手的教,希望能够撑起来,事与愿违! 究其原因还是我个人的问题,上半年,我可以保证每天在公司呆10多个小时,发现问题,马上解决,自己可以进行所有的管理环节;可惜下半年精力开始分散,其实也受到了很多管理理论的影响,放权! 放权过早,把压力给了没有能力执行任务的主管身上,信任变成了重压,虽然她也很努力,还是无法做到全面细致。 这个情况的出现,直接造成了执行力的退化,为了照顾到小主管的权力,即使我发现了问题也不能直接干预,只是告诉主管,让她处理,可惜她的管理经验实在是致命伤。 于是各个方面都在掉链子,等我打算收的时候,春节到了,各种琐事,各种要债,终于,只需要一个导火线就可以让全局丧失了。 第三,人员的选用标准 其实我始终坚持一种理念,没有不合适的员工,只有不合适的管理和制度! 所以,我招聘的时候全部选择了新人。很多人说我选择新人是害怕有经验的人了解了产品自己做,我想说的是,我从来都不怕,有那么好做,到处都是老板了。 只是希望有这么一帮人能够彻底的贯彻我的思路,我的方法。就如同一张白纸一样,我可以随便写,如果是写满了字,我还要想尽办法去抹掉! 于是到位后,我开始按照自己的思路进行过各种培训,产品知识,外贸知识,相关知识,甚至有宗教方面的专门培训,我可以时时刻刻在的上半年,发展非常迅速,我们会骄傲的说,我们用了半年走完了别人一年甚至更多时间走完的路。 问题出现了,发展的迅速带来了大量的客户,有几个月内,公司的客户是其他的任何公司的客户的好多倍,很多工厂都会主动打电话找我们,合作的工厂都会很诧异,怎么会有这么多客户。我开始忙碌,忙碌于业务,因为没人能够主谈。 业务忙起来,自然会忽略掉其他的方面,于是大局丢掉了,培训减少了,沟通减少了,每个人闷头于自己的邮件和业务。 客户多了,邮件多了,问题自然也就多,不能及时解决就开始累积,而我被客户忙的团团转,没人能够具体的解决问题。一些问题可能会直接决定订单的走向,他们的挫败感就会越来越强烈,茫然和盲目感也会与日俱增,那么的努力,却没有好的结果,心会冷,会越来越沉默!当然压力也会越来越大,萌生退意! 总结了经验和教训: 如果打算使用新人,就要手把手带,要做好持久战的准备,一年,甚至两年,直到他们可以独当一面; 如果时间不充足或者自身不具备外贸实战的培训能力,趁早不要有这个念头,找有经验的人吧! 第四,股东的分工问题 公司的股东,都是经验十足的高手。可是大家可能发现怎么忙来忙去都是我,这里存在了一个问题,就是分工的问题。 一开始我们的分工很明确的,一个人负责外联,跑工厂,拿价格,做采购,顺便呢学习技术;我负责内部管理,负责整体运营,业务谈判;另外一个呢,负责细节管理,例如员工的情绪问题解决,日常工作问题的解决,公司规章制度的落实推动与考核。 可是实施起来,问题来了,因为各种原因,另外的另个人都很难到位,我做了自己分内事的同时,也完成了他们的各种事务,这是在一开始业务不忙的时候,后来客户多起来的时候,各种问题就浮现了,我在办...

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  • 外贸企业管理心得:一群乌合之众,聪明人再多也不成事
    外贸企业管理心得:一群乌合之众,聪明人再多也不成事 时间 :2016-08-29

    一群乌合之众,人再多或聪明人再多,也打不了天下。而且,公司越顺利,卷进来的投机者就越多,文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退,一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时,该组织的衰退将无可挽回。百年企业,创业艰难,深层次原因就在于此。 认同“使命愿景” 组织必须以共同的使命愿景,来引领现实的组织建设与团队建设。所谓组织建设(团队建设),就是建立一支具有共同价值理念的队伍;换言之,使组织与团队成员具有共同的基本价值立场。每个加盟组织与团队的人,都必须接受组织的基本价值立场或核心价值理念,转变为组织中的人,成为组织的一个成员,获得组织的人格。然后才是每个组织成员个人保有的个性、专长、志趣、爱好、信仰与隐私等等。以共同的使命愿景,以及由此演绎出来的核心价值观体系,作为组织建设(团队建设)的依据,作为每个组织成员的基本价值立场,成为每个组织成员行动的指南。 组织的存在理由与存在价值,是由组织的目标或目的决定的;公司存在价值的大小,是由公司确立的使命决定。 信仰或信念,绝不是逻辑的“理性”产物,也不是亲缘的“感性”产物;信仰与信念是“灵性”的,就像父母对你一样,始终抱有信心与希望,决不放弃、决不背叛;所谓“信则灵,不信则废”。没有对使命愿景作出“共同心灵”上的承诺,我们就无法组织起来,我们就是一群乌合之众,充其量只是“利益共同体”,不是“事业共同体”与“命运共同体”。我们就没有力量,就无以克服前进中的艰难困苦,我们就无以同心同德地作出艰苦卓越的努力,使组织和始终能够保持并拥有自身存在的价值与理由。从这个意义上说,百年企业往往是志存高远的“道德集团”,而不是短视的“利益集团”。 明确“共同承诺” 决定命运的是组织中的人,是我们自己,是我们能否就共同的使命愿景达成共识,作出相互承诺,并建立机制与规范,相互约束与激励。韦伯认为,决定每个人行为、进而决定组织命运的因素只有两个,“使命追求”与“价值回报”;没有“使命追求”的价值回报是没有力量的;没有“价值回报”的使命追求是空洞的。组织建设(团队建设)必须在这两个要素上下功夫,必须在制度上明确“共同承诺”与“共享价值”。 员工离开了公司,往往是觉得看不到希望,不知红旗究竟能打多久。认同公司的人,不是越来越少,而是越来越多。这会是未来希望。 管理大师德鲁克认为,太过聪明的人往往不为组织所用。所以,公司也不要因为有一些人离去而担忧;也别指望“所有人”都能认同组织的“使命追求”;毕竟世上有太多的聪明人,以及自以为聪明的人。不过,让那些聪明人实在想不通的是,为什么刘邦手下的樊哙之流,往往能晋侯封爵;为什么只有那些能够认同组织的“傻瓜”,才能与组织分享成功与成就。当然,要是没有人认同组织的“使命追求”,公司也就只能关门大吉了,这就是“事业即人”的道理。 不要认为一些聪明人走了,就认为是组织的原因,是公司的问题;世上不是什么人都能认同一个企业的,有些人天生就是“个体户”,根本不是组织中的人。更不要认为一些聪明人走了,是一件坏事。这些人走了,在很大程度上是文化冲突的结果。在某种意义上说,留住那些投机取巧的聪明人,弊大于利;这些人往往是组织中的一种破坏力量。按韦尔奇的说法,不认同组织的人只能离开。 按《基业常青》的说法,如果某人不适合组织,就立即请走,越快越好,绝不犹豫。就好像禽流感一样,立即治疗,决不含糊;以免关键的组织器官大面积感染,生命体窒息而死。经验告诉我们,牢骚多、抱怨多的地方,往往人心不稳。那些抱怨进而议论,往往是个人臆断,或无端推论,缺乏系统性,不实事求是。即不客观又不负责任,容易混淆是非,对谁都没有好处;降低个人境界,又把公司“描黑”。 我们都是平常之人,平常人通常“缺乏定力”,经常搞不清楚自己需要什么,搞不清楚自己真正的需求;同样的原因“缺乏定力”,使平常人经常会有令人惊讶的理想与追求,经常会做奇奇怪怪的梦。使得平常人在加盟一个组织的问题上,显得十分痛苦。这就是叔本华所讲,“人的自由意志本身就是一种痛苦”,因为源于自由意志的追求是无止境的,随着追求得到满足,满足之后就是不尽的空虚。人们需要加盟一个组织去实现自己的理想与追求,人们也会因此而更加焦虑与空虚。少有人能够真正在世俗的组织过程中,看到人生的底线,体验人生的真谛,从而觉悟。大部分人都活在“人生炼狱”的表层,无法驾驭自己活的灵魂。 组织起来的全部难点,在于如何锤炼出一支有“共同文化”的种子选手队伍。很多时候,组织积聚一批高素质的平常人并不难,难的是如何使之有共同的“使命追求”,并历尽磨难,成为有共同文化的自觉战士(如华为)。如同当年闯王李自成手下闯过潼关的十八骑。可以说,大成政权的伟大事业,始于这十八个志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奋斗,怎么可能没有未来呢;即便发生暂时的挫折,也必然会有成功的一天。失败永远属于没有志向的人,属于一群没有志向的人。不能成功的真正原因,一定是缺乏志同道合的人,一定是不能练就一支队伍。 现如今外部的世界很精彩,市场经济的诱惑又特别多,加上中国文化的基因(DNA),这些聪明人确实挡不住诱惑,难以确立志向,难以有定数,难以在企业的“使命追求”上,达成彼此间的“心理契约”。组织的一片真心,往往被看作“驴肝肺”(缺心)。借用一句俗话“走眼”,看不到什么是大,什么是小;什么是根本,什么是次要。缺智慧,更缺境界。 在这方面,我们要有充分的思想准备,一群乌合之众,人再多或聪明人再多,也打不了天下。而且,公司越顺利,卷进来的投机者就越多,文化上的麻烦就越大。弄不好组织还得往后退,一直退到“协同力量”与“组织规模”达到均衡为止。如果这一切发生在外部市场竞争日趋激烈或无利可图之时,该组织的衰退将无可挽回。百年企业,创业艰难,深层次原因就在于此;不经历创业期的千锤百炼,就难以建立一支有文化的核心团队,就难圆百年企业之梦。 树立“共享理念” 绝大部分的人都不是“先觉悟、后加盟”组织的;每个人都一定抱着自己的私欲加盟组织。这是天经地义、无可非议的。组织必须予以教化,把他们“同化掉”或“文化了”。然而,加盟组织的人,都非沾亲带故;何以使组织的“使命追求”,能够跨越“情感上”的天然屏障,对组织成员的心灵产生震撼,使每一个组织成员成为自觉的战士,不可能。尤其处于创业期的组织,没那么多资源,也没有那么多人气;没权没势,根本裹挟不了什么人,更裹挟不了自以为聪明的人物。就像黄河长江一样,源头之水不能滥觞;必须经历千辛、不舍昼夜、点点滴滴、迂回曲直,才能汇成浩浩荡荡的大势,裹挟一切、漂浮巨石,轰轰烈烈地奔向大海。 自家亲兄弟,自然风雨同舟、同甘共苦;至少看在一个娘胎所生,不会背后下手、轻言背叛。然而,一旦创业成功,权力结构随之固化,家族文化难以打破;或居功自傲、不服管教,或有恃无恐、胆大妄为;导致“非刘莫王”的格局,无法有效开放高层权力,无法有效吸引高端人才,结果可想而知。从桃园结义,蜀国建立,到政权垮台,盛衰咫尺间,成败转头空。 解决问题的逻辑就是,依靠共享理念,积聚优秀人才,形成创业势头,裹挟更多人才,实现共同目标。面对一群没觉悟的聪明人,一群非沾亲带故的“财智饿殍”,何以共同创业?就像面对一群无组织的“个体经销商”一样,什么都好说,就是钱不好...

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  • 工厂如何做外贸 软硬都要抓牢!
    工厂如何做外贸 软硬都要抓牢! 时间 :2016-08-29

    一、外贸业务员能力要求: (一)总体能力:1、获取询盘的能力;2、分析、跟进询盘的能力;3、成交订单的能力; (二)细化能力:1、英语的听说读写能力; 2、外贸业务知识、经验,根据时差等因素差异化跟进客户; 3、对工厂业务操作流程、产品生产流程的了解; 4、对客户具体需求、贸易习惯、脾气爱好等的了解; 5、对同行和国外市场的了解; 6、团队协作能力;7、学习能力 二、老板的能力要求: (一)总体能力:1、管理B2B平台(营销渠道)的能力;2、组建外贸团队及其他部门,完善公司制度的能力; 3、打造公司文化的能力; (二)细化能力:1、对平台排序规则等基本功能有一定了解; 2、对自己及主要同行的推广情况有一定了解; 3、对外贸员所需素质及每个业务员的能力有所了解; 4、对业务和生产进行统筹,让两者配合默契; 5、对人性了解,设置合适公司的制度,形成相应的企业文化…… 三、工厂的能力要求: 1、跟业务部的配合度; 2、产品价格快速核算能力; 3、产品质量控制能力; 4、打样速度、小单、大单生产能力 四、外贸基本装备 (一):外贸团队装备: 1、每人两台能快速上网、带耳机的电脑(办公室、宿舍各一台),必要时为电商部门拉专用网线,保证网速; 2、Skype充电话费或有直接的国际长途电话; 3、工厂最好能提供集中的住宿,方便晚上根据时差跟进客户; 4、工作时间晚点开始,晚点结束,例如 10:00 – 22:00; 5、工资待遇:没有足够的待遇,很难留下优秀的外贸员。尽管外贸员的收入主要在于提成,但基本工资是基本的生活保障,业务员的底薪跟其他职位的来比,已经算很少了。 6、公司内部或外部所提供的定期或不定期培训; 7、当业务员达到5个以上,需要考虑配备高效的客户管理系统; (二):制度装备: 1、完善的外贸部门工作制度、奖惩制度;例如: (1)设立师傅带徒弟制度,徒弟做了订单,公司给师傅奖励部分提成,提高培养新人的积极性; (2)给外贸员业绩设置下限和目标,不达下限要扣部分底薪,达到一定业绩目标可得额外奖励; 2、其他部门与外贸部之间如何配合的制度; 3、各部门定期提交报表,老板定期检查制度执行情况; 4、选人、育人、用人、留人等方面逐渐有书面的可参照流程,形成有特色的企业文化; (三):生产装备: 1、安排生产和外贸员之间的接口人,保证业务和生产间的默契配合; 2、有足够的机器和员工,保证样品单、小单、大单都能按时顺利做出; 不要只肯接大单,好的客户往往是从小单开始的,人家还没对你的产品、服务产生信任,怎能第一次就下大单呢? 所以生产方面尽可能柔性化,大单、小单都能兼顾,大单多时以大单为主,大单少时以小单为主。 3、采购、生产、质检等环节都不断完善,让产品的性价比在同行间有优势; 4、车间高效整洁,适合带国外客户参观…… 五、老外采购时最关心的几个问题: (一)总体需求:1、质量; 2、反应速度和交期;3、价格;4、付款方式; (二)细化需求 1、质量:客户当然想要物美价廉的东西,但并不是越便宜越好,每个订单背后都首先是有对产品本身的需求:质量、款式等等。如果质量达不到客户要求,那么再便宜的货物都不能让客户赚钱和满意,所以我们要首先清楚了解客户对质量的要求,才能进行成本核算和报价; 2、反应速度和交期:对很多产品来说,时效性非常重要,因此我们的业务员报价是否及时、准确,沟通是否高效,订单交期是否准时,都对订单成交有着很重要的影响; 3、价格:当客户挑选了几家供应商做后期的比较,就是拼价格的时候了。一般来讲,工厂理应比贸易公司在价格上有优势的,但为何外贸公司能拿到直接的外贸单,而我们不能呢? 原因主要有两个: (1)外贸公司在服务上更周到,外贸流程更专业; (2)他们可以通过退税降低价格,拿到更大的利润空间! 4、付款方式:我们是只报出厂价,还是可以报FOB、CIF? 这决定了我们能吸引怎样的客户。 接受出厂价的老外往往是长期在中国采购的贸易公司,对中国市场比较了解,有自己常用的货代的,我们只需要把货发到他指定的仓库就完事了。正因为他们专业, 是赚取订单差价的,所以能给我们的利润空间不会多,所以我们会感觉做‘外贸单’(其实这还只能算是内贸单)跟内贸单的利润差不多; 而一些能出更高价格的客户,往往是国外的直接下单者,他们不常采购,对报关、货运方面不是很熟悉,需要我们来报关和找货代。 这就是我们真正的外贸潜在客户! 对于这些客户,我们假如能一开始就展示出我们工厂的优势,并且能接受FOB、CIF交易方式,那我们是比贸易公司占优势的。同时我们自己报关,还能通过退税争取更大的的利润空间!...

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  • 外贸团队分工的两种模式极其选择分析
    外贸团队分工的两种模式极其选择分析 时间 :2016-08-29

    外贸团队的分工问题,主要归纳一下有两个模式供参考: 1、党政军一体模式。 2、标准流程化模式。 第一种模式: 定义解释:顾名思义即是将外贸整个流程都集中在一个或者二个人的身上,包干负责到底。 外贸创业的,外贸soho,尤其是一些实体工厂企业,对这种模式应该非常熟悉。记得有一个朋友老外贸,整个公司也就他自己一个人:报价,PI,采购,单证,QC,物流报关,退税发票等一干事宜都是亲力亲为。他确实赚了不少钱,但是很辛苦!他自己也感叹:我可不能倒下啊,否则整个公司都要塌了! 其实,所有公司的外贸初级阶段都是这么一个过程,也是无法避免或者跳跃的阶段。因为在这个阶段里,这种航空母舰式的海陆空一体的方式是效率最高,战斗力最强的模式! 在此模式下,客户反馈及时,交货期反应快速,所有问题都是在第一时间解决。所以在初期阶段总能提供给客户非常棒的客户体验!正是此时此刻,我们能够快速积累客户并发展壮大! 此处我还要给外贸入行的新人们一个忠恳的建议:如果要学外贸,一定要先选择外贸基础相对薄弱或者不完善的企业。不要抱怨老板不懂外贸,因为这样老板才给你机会!也因为企业基础差,百废待兴,你才有机会去试错。 第二种模式: 定义解释:将外贸流程的各个环节独立开,每个环节都由不同的人来负责处理,各个部门分工明确,按照流程办事。 这个模式一般是在外贸公司发展到不错的阶段,我个人经验是企业大约年出口额在200万美金以上时,就会选择这样的分工模式! 通常情况我们会将外贸流程分成四块: 1、业务部负责前端客户的洽谈和接单。 2、接单后,由采购部下单给工厂。如果自身是工厂,则有业务部直接派单给生产部。 3、出货前,安排QC部验货。 4、确定交货期后,安排单证部联系货代,制单,报关,提单确认,发票确定,退税备案。 我们公司的做法是业务部负责1、2、3环节,每个外贸业务员配一个或者二个助理进行跟单,主要是协助客户谈判往来,制作SC或PI,采购验货等辅助性工作。即业务部全权处理出货前的一切事宜。 从备货待出运开始,所有的工作由单证部负责。 大家也会知道,像台湾,香港等区域一些成熟的贸易商公司里,你会发现他们将整个流程分得更加细致,真可谓"一个萝卜一个坑"!其实这个就是我不建议新人去外贸体系非常健全的企业去锻炼的原因!因为在这样的环境里,大家按部就班,各施其职,一个新人是很难在一年内接触外贸的整体流程的。对外贸流程缺乏系统认识,就很难成为一个好外贸员。 中小外贸企业应该选择哪种分工模式? 第一种模式个人不建议在公司发展后还继续苦逼,否则人生最不幸的事情就很可能发生在你身上:人没有了,钱没花了!否则真是的小农、个体户意识了。 第二种模式的业务员带助理(1+1或者1+N)的方式是我比较认同的,也是这么多年来一直在做的,我认为特别适合我们中小外贸企业。 作为管理者,我们必须有一个观点:铁打的军营,流水的兵。做企业的,肯定会遇到人员流失问题。所以我们必须在后备梯队的培养上源源不断。以老带新是个不破的真理!也只有如此,我们的外贸业务才不会出现断层现象。 那么单证等事务性的工作,我觉得还是有必要分开,只是助理也要学会熟悉操作,这一般都是在前期就要做好基本功的训练。 因为随着业务员或者助理的成长,首先他们对单证工作也会开始厌烦,我们业务出身的管理者都明白:适合销售的人肯定不适合太标准化重复性的工作;其次,我们也希望他们能够花费更多的精力去开拓业务。 总结: 模式没有对错,主要在于利弊取舍,所以只有合理与否的区别。...

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