协会动态
“大咖小灶”第②期 | 三位大咖为B端赋能,他们都提到了长期主义 时间 :2022-05-13

泉跨协自推出首期“大咖小灶”以来反响热烈,5月7日迎来了泉跨协第二期“大咖小灶”—2022,B端淘金。

本期访谈特邀利泰包袋总经理邱庆云、钰乘集团总裁王培钧以及超兴供应链总经理王荣锡三位B端大咖坐镇直播间,共话B端淘金。


图片



图片图片


嘉宾介绍

图片

左1超兴供应链总经理王荣锡


图片

中间为利泰包袋总经理邱庆云


图片

右1为钰乘集团总裁王培钧

图片

访谈摘录

文章较长,耐心阅读


Q

疫情突袭,对传统制造业来说,这小半年来的感受是什么?居家期间三位采取了哪些管理措施?复工以后,各个流程怎么快速恢复运转起来,将损失降到最小呢?

A

王荣锡:

“此轮疫情突发后,最初我测算我们公司30%的人无法到公司。当时我们就第一时间连接到公司电脑进行开通远程,但是因为突发准备不足导致很多网络卡顿,期间也动员一部分员工不回去,都在公司办公,现在回想起来也非常感谢他们吃住都在公司。我们有个分公司在合肥,所以在快递物流方面那边还可以去协助,所以这个板块还好。总体还算是可控的范围之内,接下去这种事件随时可能发生,我们在远程设备上要去做一些议案。最起码效率要各方面提升数据之类的可以在危机情况出现后得到好的应对。”


邱庆云:

“我们公司是在3月20号全厂停了,我们是劳动密集型企业,我们在厂里边还有300多个车工、车缝工人,所以在整个疫情期间,其实政府还是给了我们大力支持,我们在场内的员工仍然正常上班。我们在场外的,大多数的管理人员,都是居家隔离,包括我本人也在家隔离,所以在这个过程当中,其实我也在不断的反思,因为这场疫情这次发生以后,我觉得在未来的下半年也许还会再来,当他卷土重来的时候,如果假设它卷土重来,我们应该做什么。


我们这次面临的主要问题有这三方面,一个是材料的问题,因为我们是生产企业,所以采购材料进不来,哪怕我全场人都在生产,还是会因为材料短缺导致生产不顺。第二个是我们的物流供应链因为我们很多货做好了送不出去,受物流的影响也很严重,第三个是我们团队组织能力的问题,比如说我们绩效,在家居家隔离的一个效率如何提升的问题。这三块其实在这次疫情期间,我不断的反思。


当疫情来的时候,所有的原材料工厂全部都停了,几乎全部居家隔离了。当疫情放开以后,原材料工厂花了十多天的时间去恢复生产能力,所以对我们来说我们停的其实远远不止前面的这一个月,我们应该是一个半月的时间,所以我们现在就觉得说我们有必要去做一些备选,材料上备选,这是第一个做的工作


第二,刚谈到仓储物流尤其是对跨境电商来说,对于一些有成品库存的来说,就是假如当这个城市发生疫情以后,你有没有第二个地点可以来帮你去解决这些物流仓储配送问题。像我们之前在厦门有一个小小的一个仓库,这个仓库在这次疫情当中起了一个非常大的作用,对我的帮助特别特别大,我们把所有做好的成品,往那边送,接着通知所有的快递物流全部去那边拿货,这个其实解决了需要在这边写物流申请、出行申请单什么的,要快很多,而且很多厦门那些货柜都不愿意来泉州载货,因为他担心这种加码的问题。


第三个关于居家办公人员的这个问题我们是所有员工按正常工资照给,是没有变的,这个也是响应国家政府的要求。我们就在整个的三到四月,我们业务员举行了一场类似阿里巴巴的成战的模式,我们内部搞了一场城战,通过这种业绩PK,我们把业绩达到多少成多少的业绩,我们给他翻倍的那种抽成的方式来进行打。然后以其他的技术人员进行一个挂靠的方式,我们内部类的PK模式。其实客观上面也加大了他们积极性,我们没有特别去要求他们考勤,要求他们一定要打卡什么的,但是整体业绩显示我们在那个月还超过了以往的所有的业绩的总和,所以我觉得说这对做一些应急方面的一些帮助,应该不错。”


王培钧:

“大概在3月20号突然就封了,前面几天时间我每天都绕道去工厂,然后到一段时间以后,就小区也隔离,也不能出来了,我就直接搬到工厂去上班了。那我们工厂在这个期间的话,应该也有300多人在生产,大部分就是现有的物料生产完就要断线了,就没有了。那后来政府部门给予了大力的支持,因为我们是龙头企业,所以也能申请这个白名单,所以车辆还是可以通行的,还是可以维持一些正常的运作。我们在这期间也有很多我们企业的员工,大家都住在家里面,但像我们的生产常务副总,总监他们都直接在公司上班,没有回去。


疫情期间,我们有很多的样品是寄不出去的,其实这个是一个非常的头痛问题。因为每一年的这个时候,都是我们客户他们最终决定订单的一个时间,样品没有寄出去,今年的订单就没有了。我们就想办法,就是比如我们每天都有拖车都可以进来装柜出货,那我们就把这个样品放在这个货柜车的最后后边拉到厦门,然后在厦门的这个拖车公司帮我们空运到美国,省外的这些样品进不来泉州,我们就寄到拖头公司,然后让他用空柜的时候拉进来。在整个疫情期间,就通过这样子曲线救国的方式,曲线救公司的方式来维持样品的正常的进出。刚开始还是比较拖后,但是后面也都赶上了,也都还算好,算完成的是比较好。然后在就近的,比如德化、安溪、泉州本地的这些样品拿不到,那我们就用白云丹汽车直接到各个供应商去收取样品,然后再拉回来把它寄走,大体上是这样子的。


那生产的话就是工友住在公司的人就在生产,那居家办公我们是通过我们在过去两年,在二零年我们就开始建的企业数据化中台,共享中台,通过中台来交流,开视频会议,通过中台来获取公司的生产数据,样品数据等一系列的共享数据,倒还是说没有什么影响,反而是加快了大家的沟通。在平常没有疫情的时候,我们的大会议室基本上是空的,就没人怎么用到,疫情的时候天天都有人在开会,排队在开会,一直在沟通,而且,是同时好几批人在开会。类似像这样子的话应该是可以加快我们企业的内部的这个沟通,我们后续比如节假日,或者是说有人在请假,我们也都会使用这种方式。


那还有就是我们国外的在美国的同事,他们在疫情期间也是同样在工作,帮助我们服务客户,调查市场,帮助我们完成更多的一些事项,比如说我们样品没有办法在中国内完成的组装,或贴标签,那我们都寄到美国,由美国办公室的人帮助我们来打标签或做彩盒,送到客户的指定地点来进行开会。以前我们这些都是在中国就把它做完,现在就移到美国去做,跟客户沟通。


其实我们在2020年,一直就是使用这种状态,就是随时随地可以云会议,随时随地可以做沟通。我们每个销售人员手机拿起来就可以开会了,所以在跟客户沟通这一块,我们倒也还是没有什么任何影响,反而也加速了工作效率,因为大家在家里都没事,就是只能跟客户沟通或者跟自己人沟通了。以前可能停下的一些工作没有及时去做,在这个期间我们就组织会议大家来沟通,反正在家里没事了,就开始开会,一些组织上面的会议,或者一些产品开发会,定价策略上面的会议等等各种各样的会议,都在这个时间就把它做完了,那后续我想我们在疫情过后,像这种工作模式,它一定会继续存在,而且也需要我们有应急的措施。刚才邱总讲的就是说这个物流的中转的位置其实是很重要,这个也尤为考验我们作为企业的这个变通能力。还有比如跨省或跨泉州地区的供应商,如果比如说我们吉林的供应商,他们到现在样品都寄不出来,我们都是想了很多的办法,最终是通过物资车把它运出,运出沈阳,然后再寄到泉州了,通过各式各样的办法。总的来说,我们在疫情期间还是没有太大的影响,整体上我们的整个销售,时间表,这个时间轴掌握的还是可以,刚开始有点拖后到后面就也就正常了。”


Q

针对国内疫情散发,互联网行业及跨境电商行业发生了哪些变化?从大环境分析市场,对行业下半年形势发展走势会如何?

邱庆云:


“这些年来我们在深圳、杭州以及在本土也开设了不少有关跨境电商的项目,就今年而言我们也会不断思考当下疫情对后续的影响,然后会针对性去做一些策略。这阶段我们也跟当地同行进行了比较多的交流,就我总结来说整体不容乐观,尤其是跨境电商。


我们跟深圳的企业在交流中了解到,他们做配套的产品,也有做服务行业的,受疫情影响还是比较大的。第一个,就因为整个生产供应链的不确定跟物流的不确定,导致了他们整个的周转率交货期的一些不确定,所以直接影响到他们的平台的效果。第二个,在大环境底下,整个美国市场,像我们在美国有海外仓库,所以我们美国团队其实会比较了解当地的一个情况,我认为接下去从这个月开始再往下走,机会跟挑战并存,但是我觉得今年更多的应该是挑战会多一点,机会可能会少一点。


建议要做好这几个方面的准备。

第一个是现金为王。这个现金是需要在你急需用钱的时候可以立马调用的。就像我们在三月份的疫情刚开始的时候,我身边好多的这种材料商也好,还是加工厂,他就谈到一个问题,因为他看不到疫情什么时候结束,那个节点谁也不知道,所以在这个时候他们就开始慌张,慌张原因是口袋里没钱,没钱他调不动,他们手上没有可调动的钱,现金枯竭的。现金枯竭是因为我们是生产密集型企业,包括贸易商,更多靠的是有进有出,你这边有订单进来,那边有订单出去,这样子资金才会有不断的滚动,有回款,但是突然间停下来了,这时候整个社会按下暂停键。这时候你可能就是没有进,没有出了,这时候靠的全部是硬实力的,所以在这个过程当中,我觉得说你能调动多少钱,决定你心有多稳,这个还蛮重要的。


第二个就是团队的组织能力。如像疫情结束了,我身边至少有十几个人来问过我。工资怎么发,很多人会谈到这个问题,是保底工资呢,还是按全勤给呢,还是甚至不给呢?各种方式都有,其实这个东西考虑的就是企业的硬实力的。那这个时候当然企业硬实力是一方面,另外还要考虑一个是企业文化问题,有些员工愿意跟你的企业生死共存,有些员工更考虑的是个人的利益,所以背后的合规团队在这个时候就非常关键。作为企业到底能承受多久,比如说一个月、两个月、三个月不发工资有问题吗。


第三个采购能力。就我们而言我们的利润有三块,一个是业务利润,一个采购利润,还有一个是生产利润。采购利润这一块,采购成本很重要,我们现在的问题就是现在工厂400人在那边生产,但是我们的材料经常就是进不来,会有短缺,在这个问题上面,我们会去寻找更多配合的供应商。


我认为其实接下去客观环境我们改变不了的情况下,我们作为企业主要去解决疫情碰到的问题,就如采购供应链这一块。第一次2020年刚开始暴发疫情的时候,其实我没有经过很大的考验,我们大多数还是比较正常的生产,但这次疫情确实让我们真的是停了一个月,所以我们应该考虑在这一个月我们背后发生的所有事情要去做总结跟处理。我觉得说外边很多人说不好,真的是不好,有很多人在裁员,但是我们要做的就是我们能不能成为最后一个裁员的人。


关于生产利润这一块,我记得我在2020年二月份招工的时候,泉州包袋行业里面招工特别难。那我们的厂差不多到三月,我们就有接近300人的规模在那里了,那时候我们有一个小群,就是几个包袋厂老板坐在一起在聊天,我特别骄傲,说我们有400多人。那时候说起来特别好,他说他们招不到人,我招了很多人。疫情爆发的时候,快结束了的时候,他问你们厂里怎么样,我还是说我们有400多人,但是这句话是苦涩的,为什么?因为包吃包住,你坐在家里没事做,你要包吃包住,是生产成本摆在那里,你不得不去承担所有费用。


当时我们给我们的食堂这样说的,我只要保证工人有饭吃而且保证他吃的还不会比平常差,还会比平常好。这是最基础的东西。第二要保证他有活干,让他天天坐在那里也不行,你要保证他们有活干,这个就考验公司的采购,公司的跟单,公司综合的组织能力。第三个我说好保证他们的思想,就是不会觉得说真的是被关在那里,所以我们在食堂举行快闪,安排人员去做唱歌、快闪,去做一些比较surprise的一些东西,给每个人送鸡腿、泡面,类似这种东西。做这些东西的原因就是为了保证大家的思想没有那么紧张,不要绝对的是被关在家里,而是感觉这就只是一个休息而已。”


Q

您对海外消费者消费理念的认识?海外疫情使外国人消费能力改变了吗,工艺品类目是否有影响?

A

王培钧:

“这个话题也是我们最近比较关心的话题,跟我们的这个客户端,比如说沃尔玛、home depot等,我们这几天,特别是最近两周都在沟通,因为他们反馈回来就是销售下滑,并没有像前期的预期。没有像去年下单这么猛,这么的有信心,他们已经有下滑,同比跟环比的数据都是下降的。然后这两天我也跟我美国的同事有沟通,他们现在是疫情已经开放了,整个美国大家都都去旅游去了,都去happy,去酒吧,去开游艇,去各个地方去旅游,他们的整个旅游业已经开始复苏了,大家都急急忙忙的要去旅游,大家急急忙忙的要采购一些比如汽车,或者什么东西,跟必需品有关的产品。


他们的整个目前的状况,再加上他们目前的通货膨胀,是美元加息,整个美元的流通比较低了,所以他们采购目前是偏向于相比较实用的产品是优先的,然后其次才会考虑到工艺品这一块的产品。所以目前表现出来就是由于大家的活动路径发生变化,以及口袋里面钱比较少,所以他们的选择相对会比以往要稍微弱一点,那么整体就是反映出一个当下的一个整体的疫情后的一个情况,以及现在国际趋势的综合情况的复合,我觉得这个情况对大家来说,也不会是很悲观,因为毕竟需要跨过一个时间,他才可以回到一个自然的一个状态,比如说通货膨胀,大家要有一个时间去接受。旅游,大家想去旅游,旅游完了要回归正常,所以需要一个时间去接受这个过程,那么我想应该短期的,整个消费的力度会下降,但长中长期来讲,我觉得是保持不变的。“

Q

超兴在多地像深圳、成都、合肥等均设立了分公司,关于这些分公司是怎么规划的、人员分工是如何调配的呢?另外在当下的外贸业态形势下,您是否也有新的思考,公司运营管理策略上是否会有什么调整优化?

A

王荣锡:

”我们主要业务团队是在合肥。我们合肥主要是接单为主,然后派了一个我们之前的主管去那边做经理。毕竟我们公司在还没有设分公司之前,相比来说我们整个体系搭建的相对来说比较完善,无非是把我们现有体系去复制过去,然后就是类似的企业文化,PK,也有阿里的这种整个机制,我这个机制好像当时在学管理也学了两三年了。然后我们深圳其实就是一两个工位,就是偶尔要派一些人去深圳做一些采购。还有就是独立站,独立站可能我们要投入很多时间跟精力,但是效果不是很好,就是看能不能挖一两个人才,然后就是租个工位也不是说真正意义上的分公司了。


总的来说,我觉得大家刚刚谈的还是有点悲观,从我们整个订单量来说,其实跟往年比确实是有一点影响,但是算了一下总数量应该不会差,总订单量也不会差。客人下单的金额变小了,碎片化比较严重。以前一个订单有可能说好几万美金,现在就是分好几次了。当然可能客观上影响很大,现在汇率降了一点,有一点利润,我们就接了。但是最大问题还是物流方面,包括我们很多的大件类的产品,不单单完全是大件产品,很多产品相比以前一个汇到美国可能就是四五万块就可以,但到现在可能要接近十万,加拿大还要15万左右。那10万左右就导致很多东西我们根本就没办法接,客人也没办法下,我觉得这是客观的现实。我们公司一个应变的手法,就是多平台,多渠道去接一些,比如说要一些小量的客户,我们也会比较认真。相比来说,我们的一个挑战会比较大,以前有可能类似的客户我们不接,以前我们公司有订了一个最低金额单,才有一个新客户,我们现在把那个金额调低了。目的是看能不能向下去兼容一些小的销量的客户。其实总的来说,就是多元化来,因为我们公司有做B端,C端刚开始做C端的以为说大家动不动就做几个亿,几个亿,感觉好像很简单一样,其实C端的几个亿,说实话不到B端的一个亿赚钱。去年我们做C端,做亚马逊的时候就意识到,已经有点危机,因为去年美国四月份之前,我们销量还是非常好,然后突然间所有都开放了,然后我们很多产品就卖不动了,所以我们从去年一直清产品,库存一直清到现在。其实压力其实还是非常大,好在总的来说有惊无险,但是就像邱总说的,其实还要自身实力够大。


小B有个好处就是有一些稳定长期的一些客户,C端有点像赌博一样,有可能不好卖,啥都没有了,那B端最起码有一些好一点的限流还可以支撑,支撑到现在,还好我们公司B端整体还可以,我们可以反哺到我们C端,齐头并进。我觉得就像王总刚说的,美国市场现在是不好,包括全世界市场现在都不好,但是美国它有一个经济周期,中国也是一样,他早晚会起来的。在早晚起来的时候,我们的野心就不要那么大了,这次确实也吃过亏了,其实我们大家都知道2020年都非常好,不管是防疫物资还是其他各方面,做的其实是可以的。也是爆发,就是野心太大了,一直想做的更好,那扩规模,就备了很多库存,导致现在很多支撑不下去,大部分也是现金流跟不上直接就舍掉了。所以我们对未来是充满信心,但是充满信心的时候,我们也要量力而行,如果再来一次机会,下一次信息来的时候,我们肯定是在信心达到最顶峰的时候,我们就要稍微控制一下我们人性的一些行为吧。”


Q

现在泉州卖家在第三方海外仓的需求如何?“花钱自建不如使用第三方仓”是不少人的观点,您怎么看?您也关注物流的问题,降本增效的话题大家也很关心。怎么保证时效又尽量节约成本呢?

A

邱庆云:

“其实海外仓我是算是比较早,我一四年就去建了,在一四年,有些人说你来晚了,其实我发现走过来这么多年,人家都说你很早了,说你那时候已经很早了。很多时候做决定做一件事情,刚开始其实是没有目标性的,是因为自己企业内部的需要,例如说整个供应链需求性,因为当时我们做了政府投标订单,那他的投标订单中有一个很重要的环节就是下单到交货时间特别短,所以就决定在海外仓库。我们的产品是不变的,我们东西非常稳定,就放在那里不论什么时间他都会采购同一个东西不变,那我们去建那个海外仓,就是可以保证我们在那边有一定的库存,让客户决定一下价格之外,我们可以快速发货,我们就建了个仓库。我觉当时建海外仓的初衷就是跟产品相关,考虑亚马逊影响仓库的这种必要性,也考虑周转率的问题,我觉得是建海外仓是有必要的,但是我觉得海外仓得看产品,产品蛮关键的,我的产品特点就是周期这三年都不会变。


第二个整个流通渠道非常单一,就非常稳定,这是很重要的。像是他们有在做时装的,时装基本上就是几个月就没了,那这种如果你去建海外仓库是要谨慎的。海外仓增效降本,去租一个仓库,或者是自己去建一个仓库,我觉得三个东西很重要,首先是人,我前几季的时候是我自己在那边,我以我个人的比较惨痛的教训,想告诉大多数人,如果你自己没有办法去,或者你身边没有非常了解你企业的基本状况的一个人,不是一个可以拍板的人去帮你管理当地的事物,我觉得就谨慎,建议尽量谨慎。因为建海外仓的这个事情,其实是一件很大的事情,然后这个是需要人的问题,要专业,而且本身这个人要能够长期,而不是经常会变化,这是不行第二是物的问题,物的跟你的产品有关系,所以你的产品决定了你这个仓库的持续性,有些人说我自己不行,我去做第三方,其实这个是跨行业的事情,我觉得没那么容易。我自己做到今天为止,很多朋友还是会用我的仓库,但是我跟他说了三个事情,我说我仓库虽然现在有系统,但是我的仓库其实不够专业,我可以免费给你用,但是短暂用可以,长期用可能不行,我不收你钱,因为我收你钱你就会要求我专业,我专业达不到就有矛盾,这是第二。


第三我这个仓大部分是只给自己用,给你用你不能追着我要准确,要各种东西。拿第三方的要求来要求我这边我可能做不好,所以我很清楚自己的定义在哪里我才给。自己做然后顺便有些朋友需要就给他用一下,疫情过去这两三年,找我的全国各地的朋友也好或者这些同行也好至少有一两百个希望用到我的仓库,仓库有几十个人现在还有些货放着,还有些人都放了一年多都还没拿走,真的是有这种情况,所以我觉得商品本身很重要,有些人产品真的卖不动,他卖不动压在那里就压死了,这是物的问题。


第3就是你决定去建这个海外仓的,你的目的何在?如果你决定说你要做跨境电商,跨境电商这条路其实是真的很神奇的,因为你大部分的订货都是没有计划性,都是预判性的,你觉得这个能卖好,所以做了,但是万一他就卖不动了,或者因为平台原因你被灭了,这个时候你有没有可变的,可变通的空间?所以我认为最后一个问题就是如果你确定你现在已经做得挺好的,而且你觉得你这条路是必须要走,永远没办法回头的一条路,我觉得仓库是被必备的,因为当你作为一个大卖,肯定要考虑最后一公里的问题,亚马逊如果是你的最后一公里,那我觉得你的海外仓就是你的最后一公里的一个驿站,我觉得这个还蛮重要的。


在这三个东西之外,最后一个就是钱的问题,这世界90%是由钱决定的,剩下4%跟钱有关系,海外仓,我用我的经历来告诉你们,我亏了两年。第一年我差不多亏了100万美金,第二年我可能差不多亏50万美金,第三年我差不多开始保本有赚钱,第四年才真正挣钱。我觉得大部分现在生意都是需要两三年时间来沉淀,而这两三年可能要经历反复的折磨、煎熬,甚至反复再判断到底自己做对做错,这个过程真的很辛苦,所以我觉得任何事情没三年不成样,而且现在疫情影响我觉得可能三年还不只,指不定可能要更长。


我觉得前期还是先找一个成功的仓库,接着用曲线的方式,找到合适的专业人才,再加上自己的产品确实有定义了,可以做,接着自己再亲自能够过去看地点,然后再做,我觉得会好一点,不能太茫然地跑过去。其实我觉得大多数匹夫之勇,最终都是一败涂地。”


Q

很多人说工艺品不好做,那钰乘是怎么提前预判到行业走向?对当下和后续工艺品类目的发展趋势,请您分析一下。

A

王培钧:

“我觉得美国人或者欧洲人来讲,他们都有一定的消费习惯,我觉得这个习惯他们是会一直保持下去,但是它会随着时间和空间的变化来此消彼长。比如说国际竞争优势,或者是国际的原材料、环保等等,它会作为一个此消彼长,那我觉得我们泉州的工艺品行业界的需要去关注的是一个国际竞争,目前我们泉州本地的这些工艺品行业更多的是关注到身边的几个竞争对手,或者是福建的竞争对手,或者是中国的竞争对手,未来的竞争,它不仅仅是在中国的竞争,可能会是在国际的竞争。像比如说现在大部分都有在转移产品到东南亚的这个趋势,像我最近听到的最多的就是这样子的一个信号,比如说我们的客户要去东南亚参观工厂了,要去走访工厂,你有没有什么推荐的供应商可以去看。


所以我觉得对于泉州我们的这个工艺品行业需要去关注的焦点是国际竞争,我们要去关注对手。找到你的对手,然后你要去关注他,如果你不知道竞争对手,你就不知道如何来做调整,因为你不知道竞争对手是谁,就不知道会死的有多惨。对于我们企业来讲,我们每天都在关注这些,我们每天都在跟客户在交流,每天我们都听到谁谁有了新的订单呢,谁谁在哪里出货,他的关税更低。我们面对的是第一消费者,是第一客户,他给到你也是第一信息,那么在这个里面的话,有很多这样的信息,我们每天都要被打击,所以我们要更要做市场的一些分析,对市场进行了解跟透析,比如说某某的这个中间商,他是在哪里生产的,我想我们作为企业来讲,是必须要去了解这些事情,才有办法去面对未来工艺品的趋势,去做调整。对于产品来说,我们整个工艺品行业,大家都是老牌的,能够生存到现在,其实都走过了很多的艰辛历程,包括我们企业一样,我们已经成立有23年了。


从无到有,亏了很多钱,没有倒闭,然后再走过来,再继续在亏钱,再走过来,其实已经周而复始,已经很多回了,我觉得我们要做的事情就是永远都要关注市场。必须要关注市场,另外还要关注格局,就是我们市场的消费的动向,以及客户的格局,我们要考虑这些问题,你才有办法去做这些事情。总的来讲,对于企业来说,要更加的关注市场,关注产品,我们的产品优势在哪里,然后了解市场的动向,才能把握未来的这个节奏感。


Q

超兴供应链主营产品丰富,在外海市场站外引流做得很有心得。是否可以分享一下您使用的几种引流渠道,请分析一下变现模式的利弊?简单说是大家怎样用好工具。

A

王荣锡:

“我们独立站应该是从一八年底就开始做到也投了两年了到2000年的时候,那一年,那年因为疫情,我不知道为啥什么那年的独立站士特别好,我们其实那年是有挣了点钱,但是2021年的时候开始不行了,可能是因为这个行业一好,太多人进来了,竞争对手多。然后另外一点是平台,如果有做独立站,都知道那Facebook号就一直被封。然后我们后面就主要做做谷歌方面的一些引流,然后谷歌方面其实我们有给C端引流,也有给B端,效果还是比较好的。我是觉得说,如果是单一产品,要么就是谷歌引流,其实效果还是挺好的,因为它相比来说比较稳定,我们现在每天可以给我们B端带来的一定的询盘量,我们做客户线上留言,每天可能有三四十个,三四十个就问我们公司,这个产品你要不要,或是我要采购一些东西。总的来说,做这么多年,其实有一点效果,就是对我们B端,有储备一些技术,但是C端的转化率确实会好一点,所以相比表面说B端的营业额没那么高,但是说实在,B端赚的利润是实实在在的。C端赚的钱再投进去广告包括团队,有一些投手可能就三脚猫的功夫还骗你什么,忽悠你,你就以为说很厉害一样,很能赚钱。其实现实中Roy所有的数据都不是很好,试错成本很高。


大家可能在看直播,肯定有一些人做得比较好了,那我们来说,总的来说我现在所有的团队压缩到几个人在做了,以前我是好几个人在帮我做好,现在目前来说我团队还好,开始赚钱,为什么是能开始赚钱,因为前面亏得太多,前面亏的就是,可能我们要测一组数据,一个杯子,你不知道它好不好卖,可能一下子几百美金花出去了,要测一下这个市场好不好,然后我们现在就是算了,这个我们就不测品了,就把我们之前觉得,已经测过的市场,大家公认可以的,我们就把它用来做生根转化。所以我们现在应该是吃前几年累积下来的一个老本,这是我们独立站方面的。我个人觉得说Facebook跟跟ins这个投资方面,你如果不是很专业千万不要被外面所有的培训忽悠了,其实我有上课,我还是给大家建议,三思而后行,你确确实实想要小尝试,可能一两千美金不要紧,不要伤及你的整体,说我要大投入,花个几百万美金的,到最后啥都没有的。我都有见过,整个深圳独立站倒了太多人了,包括我去西安也有几百人的团队,直接倒掉都有。选择合规的培训机构很重要。


对我来说有一个好处是存留有一些能做的独立站其实还是不错的,但是现在我给大家做一些概念,比如说稍微重型的产品,就是说还是可以做的,比如说你们卖的有一个是电动自行车,我认识一个在重庆的,他卖得很好,他自己跟工厂研发那个电动自行车,然后他所有的参数都比美国本土的那个品牌稍微好一点点。大家知道在中国做的成本很低,然后售价又比他低一点点,所以他就卖得很好,第二他的客单价高,所以他可以投得起广告,因为我们之前ROI基本上是要接近25美金才能引出一单,但对自行车来说,200美金引出一单可能是都可以接受的,所以这种大件的品类,我是建议说,这个还是一个红利期还是可以做的,原因是大件能做得起的人少,毕竟竞争少,门槛高,然后老美做这种电商方面没有中国牛逼。这一方面我觉得可以去尝试,第二,如果你是做B2B引流,我觉得比在阿里国际去投那个广告来的效果会更好,这也是真实的,因为这个是实实在在把客户引流到你的平台上面去给你询盘的。其实从我们自己做的数据来说,我每天的那个询盘量,可能很多会留言,从我做来说,就是每天从十几个30几个上升,然后转化率还不错。所以我觉得这个这个方面的话,可以去尝试,这个是谷歌类似投的。但是不建议去找第三方去投,其实很多还是没那么难,自己小团队去学一下那个广告,谷歌广告的一个投放,自己去投。第三个建议,如果是投谷歌的话,千万不要投两个月就放弃,我投到现在我才知道,你至少要坚持半年到一年,因为他跟Facebook不一样,谷歌它需要一个长线,当然他给你的反馈也不像Facebook一样,突然间一天给你报个几千单,突然间没了,谷歌基本上每天三四十个,四五十个,可能明年七八十个,循环增加,对于我做这么久来说确实也是有效的。


我们做B端没有像C端那么浮躁,所以B端很多时候要做长久,包括开发一个客户。说实在的,好不容易开发一个,开发一条大鱼来,可以够你吃个十年二十年老本都有可能。我们主要做的就是长久生意,如果你是要短期出效果的,我建议千万不要去尝试所有的社媒,如果要长期,而且又是要B端方面的,我觉得现在来说是一个很好的一个窗口了,C端从我失败建议来说,我觉得小心谨慎,你如果没有在这个行业学习过一年半年之内,我觉得不要尝试C端方面的独立站,这个也是真心的。”


Q

包袋行业从外贸到跨境电商之后,贸易模式是否还有别的突破口?制造业如何避免“复制粘贴”的模式?现在的包袋喜欢分小众设计、轻奢、奢侈品的级别,泉州工厂怎样增加包袋附加值?

A

其实在泉州包袋也做的比较久,从零三年大学毕业做到现在,一直也都是在这个行业没变过,所以陆续也认识了很多同行里边的朋友,我发现现在泉州的包袋都慢慢有一个趋势,就是陆陆续续现在活下来了,相对来说效益比较好的,规模比较大的,他都开始在做一些专精的产品,比如说像我主要是以军用包方向在走,我认识好几个朋友有些人专门做妈咪袋,有人专门制作电脑包,就是开始大家慢慢的不会从原来什么单都接,开始在做专精专注的事情,所以我觉得这是一个趋势的方向,也是我觉得接下去未来整个泉州包袋行业应该要发展的方向。因为现在开始进入微利的行业了,微利的这样一个时代,就要求所有的伙伴们可能就需要了解什么是你擅长要做的事情。


我认为我们之所以能够活到今天,这个企业一直能够这样子稳步在前进,值得我们做好了一个市场定位,我们一直坚持在美国市场耕耘,这么多年非洲市场也很好,很多朋友跟我讲,欧洲市场、东南亚市场也很好,但是我一直在做专精,就是只做美国市场,美国市场占了我们现在接近90%的这样一个产能,当然会受这种中美贸易影响,但是我觉得深耕很重要,例如说我们是一个金字塔,你跑到金字塔的顶部,这时候其实无论什么样的一些风雨来了,影响并不大,所以我觉得这是一个市场定位的问题。


另外一个,我觉得是一个产品定位的问题,我一直很专心的做我的这个军用包的方向,其实我有机会去从事其他的产品,因为我们慢慢做多了,会有很多客户进来,这时候,我对于其他相关产品,我选择卖单,选择交给别人来做,而不是自己做,我觉得这个有利于让我的业务,让我的公司的整个团队更专业,让客人了解我的专业。就像刚刚所说,现在的订单越来越碎片化,碎片化意味着你就有几个天花板,但是采购有起定量,那你起订量达不到的时候,那你的天花板就很难去接单,但我们很多时候向客户订的数量只有几百个,我们的采购部可能要1000码2000码起订,那我们就敢去做更多这种数量来库存,因为我们差不多现在有接近2000个的客户,那这个人不要那个要,因为我们只做这个,所以这个天花板对我来说就不是天花板,我们就敢去做大量的库存。例如我有些货,客人因为疫情,因为什么影响,他不要了这些货,他不要这些货,我现在只要把这些货,我只要往我的客户群体里面一丢,我说我这里有500个包,没人要,商标可以解决,然后呢价格很便宜,基本上我这个货其实发一遍,基本上50个30个就全买光了,真的会有这种情况,所以这是一个客户专业,你有一个专业的客户群体,这个能解决你一些库存滞销的货物的问题,但是如果你公司里什么客户都有你这个货就真的很难的。、


我觉得这是第二个关于在客户是专业,只做专业的,专精的东西,在客户经营上面会更纯净、纯粹。


<

点击下载

banner